危機時且慢裁員
發(fā)布日期：[2016/11/9 10:34:00] 共閱次數(shù)：
全球經(jīng)濟正處在動蕩的時刻，這一點已毋庸置疑。預期的美國經(jīng)濟衰退和不斷蔓延的通貨膨脹將造成世界性難題。那么，這和人力資源有什么關系？
長期的衰退可能意味著公司辛苦建立起來的人才投資、人才機制和人才網(wǎng)絡將受到削弱。不過，固執(zhí)己見和祈求好運顯然是不足取的。對于絕大多數(shù)公司來說，答案界于以下兩點之間：為短期的低迷做準備，同時關注新出現(xiàn)的問題；與工資和通貨膨脹進行長期戰(zhàn)斗，解決方案的關鍵在于生產(chǎn)力。
切勿驚慌
盡管越來越多的最新資料表明，經(jīng)濟形勢在2008年晚些時候會有所恢復，出現(xiàn)緩慢增長，但是預測美國將步入衰退已成為普遍共識。我們看到，盡管目前大多數(shù)公司都還在等待和觀望，但勞動力市場的持續(xù)緊張，尤其是訓練有素的專業(yè)人員的緊俏，使得許多行業(yè)中的公司紛紛開始行動起來，對未來的人才儲備展開準備。
然而，我們對HR高層管理人員的建議是：不要采取過激的行動。他們對“黑暗末日”預言的反應就是放棄多年來耗費了無數(shù)精力和物力所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)和體系，但是我們認為過激的反應會造成錯誤，其原因有三：
第一，經(jīng)過前幾次經(jīng)濟低迷期的人力重整，大多數(shù)跨國公司已經(jīng)比以前更加精簡。實際上，已經(jīng)不可能在不對組織產(chǎn)生嚴重影響的情況下，對任何事或任何人進行裁減。
第二，放棄公司一直堅持的謹慎的雇傭政策，意味著要放棄在招聘和員工隊伍穩(wěn)定方面的多年心血。以前的經(jīng)濟周期已經(jīng)證明，員工的記憶力是非常好的。即使在經(jīng)濟好的時候，他們也會記住在情況變壞時，公司所采取的措施。
最后，當業(yè)務發(fā)生轉(zhuǎn)向時，公司將需要建立比以前更多的人才儲備量。放棄原先的人才投資可能會讓公司在面臨經(jīng)濟快速反彈時，步履蹣跚。
為此，我們建議這些公司采取下列三個措施進行準備：
一是切勿過分雇傭。盡管我們無需大張旗鼓地宣布遇缺不補，但是我們建議你在雇傭過程中保持謹慎。所有的新雇員必須在考慮當前經(jīng)濟情況的條件下，按照其業(yè)務范圍進行嚴格評審。
二是審核解雇政策和規(guī)劃。必須認清解雇員工的真實成本，并制定在形勢不好時使用的員工削減規(guī)劃。
最重要的是三，必須開始從生產(chǎn)力的角度來審核所做的每一件事情。雖然生產(chǎn)力不是什么新的概念，但是，我們認為它是針對經(jīng)濟低迷和通脹的最佳應對機制。
生產(chǎn)力：謹防衰退 抑制通脹
在1970年代，日本的“精益”制造模式大大提高了生產(chǎn)力收益。1980年代，資本的獲得推動了擴張。1990年代的技術飛躍更進一步刺激了生產(chǎn)力和經(jīng)濟增長�，F(xiàn)在，我們將人力資本推動的生產(chǎn)力，視作極有可能帶領公司脫離經(jīng)濟困境的制勝因素。
對于大多數(shù)公司來說，除了一般的商業(yè)意義，重視生產(chǎn)力還有什么其他的意義呢？對于HR專業(yè)人員，這意味著從業(yè)務角度分析人力資本和推動生產(chǎn)力的相關業(yè)務�；剡^頭來，非常重要的是，牢記您的經(jīng)濟模式，然后確保對員工加以特別安排以支持這個模式。如果員工不是每天推進公司的業(yè)務策略，則需要進行變革。
華信惠悅的WorkUSA～2006/2007研究報告顯示：員工歸屬感強、眼界更開闊的公司，財務回報要大于那些低水平的公司�？偠灾�，有良好歸屬感的員工擁有更好的生產(chǎn)效率，更能充分利用資產(chǎn)，工作更積極，能夠為股東帶來更多的回報：
◆ 擁有較高歸屬感的員工的平均生產(chǎn)力為276 000美元，而歸屬感較低的員工則只有236 000美元。對于一個擁有20 000名員工的標準普爾500指數(shù)企業(yè)，這個差別可能就意味著8億美元年收入的差異。
◆ 員工歸屬感高的公司5年的股東回報率為20%，而歸屬感較低的公司則沒有股東回報率。
◆ 員工歸屬感高的公司的市場溢價為22%，而低的公司則只有14%.
如何推動人才生產(chǎn)力
在當今的經(jīng)濟環(huán)境下，公司可以有很大的空間來推動人才生產(chǎn)力。成功的組織正在采取下列措施來提升員工的生產(chǎn)力和公司的財務實力：
◆ 與關鍵業(yè)務成果相關聯(lián)，制定專門的業(yè)績標準。針對每個核心業(yè)務的基本情況分析流程，確定哪些業(yè)績標準最適合推動組織沿著正確的方向發(fā)展。
◆ 將這些標準與公司的績效管理體系相結(jié)合。在組織范圍內(nèi)的多層次標準能夠確保整個公司、部門和個人的生產(chǎn)力目標之間的一致性。
◆ 創(chuàng)建一個人才管理規(guī)劃，側(cè)重于獲取、加強和利用關鍵技能，以實現(xiàn)各種商業(yè)和運營目標。保證公司在正確的時間有正確的人，在正確的時間點處在正確的職位，最終獲取成功。
◆ 修訂高層管理者和所有員工的獎勵計劃，以強化目標，并凸顯業(yè)績好壞員工之間的差別。依托各種獎勵手段（例如基本工資、年度激勵和長期激勵）建立一個工具組合，供管理者用來推動和維持公司的業(yè)績。
◆ 深入到關鍵業(yè)務部門、直接與客戶打交道的部門以及運營部門，盡最大力量提升個人和團隊的生產(chǎn)力。認識到提升生產(chǎn)力最顯著的機會將會出現(xiàn)在銷售、客戶服務、研發(fā)、運營和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。
◆ 側(cè)重于HR團隊自身的生產(chǎn)力，創(chuàng)造持續(xù)提升的機會。參照組織生產(chǎn)力和人才效率，制定富有實效的HR標準。
HR幫助提升長期生產(chǎn)力
如何在當前充滿危機的經(jīng)濟條件下，協(xié)助組織防范風險，在這方面，公司的HR團隊大有可為�？梢蕴嵘久课粏T工的生產(chǎn)力，對抗通脹所造成的對未來經(jīng)濟的擔憂。相對于那些被動地關注成本的公司，那些積極地在生產(chǎn)力方面針對當前經(jīng)濟反應及時的組織將有更大的機會贏得未來的成功。
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